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周生俊:打造婚纱摄影第一品牌

图为 金夫人实业有限公司董事长 周生俊

精彩履历

  他  起步于照相馆,把最初只有19名员工的小公司,经营成为一个拥有七大品牌、员工超30000人、年营业额逾10亿元的大型婚纱摄影服务集团。

  他  以强烈的好奇心驱动不停步的创新,在一个准入门槛低、流动性大、略显混乱、程序繁琐的行业,打造出一个美丽的标杆。

  他  历经20年如一日对细节的苛求,在业内已无对手,然而他却 “每天都在诚惶诚恐中寻求进步”,被视为当之无愧的“行业教父”。

  有准备的人

  香港考察后的创业

  “香港的今天就是重庆的明天”。

  上世纪60年代末,做过厨师、当过店员的周生俊被调到了重庆市国有留真照相馆。周生俊突然像是找到了方向,他的摄影总是“自然而不刻板,瞬间捕捉到精彩”。1982年,周生俊被送到香港去考察培训。回到重庆,他即向领导打报告,就此有了重庆市第一家儿童摄影室。

  1989年,已经43岁的周生俊和5个亲戚朋友决意“合伙干”实现创富愿望,金夫人婚纱影楼开张了。这是一家外表简陋的小公司,又是一家包藏野心的公司,它定位中高端,拍摄一套婚纱照的定价是98元/套和198元/套两种,而当时市民平均月工资不过70元。

  开张3个月生意冷清,周生俊决定等下去,理由是在今天无比普通而在当时却需要勇气的理念,“香港的今天就是重庆的明天”。

  当很多人从老照相馆里拿着旧式的照片走过婚纱影楼,看到仿佛电影海报中的男女主人公温柔对视时,这种新鲜唯美的婚纱摄影打动了年轻人,顾客开始蜂拥而至。“最火的时候,早上7点钟就有新人排队拍照”。

  火爆带来了原始积累。连续5年,金夫人年均保持了70%以上的增长。“品质无疑在前期起到了关键的作用,因为我们一开始有高水平的摄影师、有自己的外景基地、有进口的相框……这些都是其他同行所不能提供的。根本原因是我们提前预见,并有了充分准备。”提升品质、做好细节等从一开始便成为植入金夫人体内的基因。

  应对竞争

  销售幸福

  “当你准备向客人说‘不’时,用心做事的机会就到了;当客人有困难需要帮助时,让客人感动的机会就到了。”

  2000年之后,投资者开始蜂拥进入婚纱摄影行业,价格战、促销战漫天飞舞, 周生俊第一次感到了压力。“每个竞争对手都同样花大价钱添购设备、请高水平的摄影师,同质化的竞争加剧。要知道,领先者的优势和创新速度常常是跑不过跟随者模仿步伐的。”

  突破的灵感往往来源于那些迎来送往的细节中。这年9月的某一天,一位客人问了一句:“你们金夫人到底销售的是什么样的产品?”化妆师有些诗意,她随口回答道:“小姐,我们销售的不是产品,而是幸福!”

  这句话传到周生俊那里,他开始思考“怎样让顾客来金夫人之后觉得是一个幸福的过程”。 幸福有时并不仅仅是一套唯美有形的产品,对于即将走进婚姻的新人们而言,对美好生活的憧憬和体验往往是从他们拍婚纱所能接触到的那些愉悦感和祝福开始的。这种初始的幸福一旦植入,他们对提供给他们幸福的企业也会好感倍增、念念不忘。

  金夫人开始以文件的方式要求员工们,必须做好“销售幸福”的服务。在顾客结婚的时候,会收到金夫人祝福的电话、短信以及邮寄的鲜花;顾客拍得太晚,门外已有备好的小车专程送你回家;顾客在门市取相框和相册时,已经有人为你准备好了上墙的钢钉;冬天给新娘化妆时要用温水;化妆后新娘喝水要备好吸管;下雨天,门口有“路滑,注意安全”的指示牌以及随时自取的雨伞;进门时,已经挂好了欢迎某先生、某小姐入内的迎宾牌……

  这是一种见真功的细节服务,那些走了几家的顾客大多留下了,金夫人避开了恶性竞争。

  从商论见

  我是一个苛求完美的人。既然我们是服务行业,那就必须把每个环节都做到天衣无缝。这个行业潮流更新快、个性化特点鲜明,所以我们随时要求自己做得更好,注重创新。我们唯恐落后,所以如履薄冰。

  我是一个注重亲情的人,所以我尽可能地关心我们的员工。这种关心不是态度好与不好的关系,而是我们应切身站在员工的角度,知道他们想要什么,我们怎么才能给到,于是我们又有了员工开店制度。

  之所以能够走到现在,在于我们随时都保持危机意识,并一直不断地做着准备工作。昨天为今天准备,今天为明天准备,我们20年所做的,便是不断做、持续做、提前做,把简单的工作做到极致。

  挺过危机

  为同行买单

  “虽然损失了20多万元,但却换回了整个行业的信誉,并且树立了我们敢担当的形象,有何不值呢?”

  通往婚纱摄影第一品牌的路,并非一帆风顺。金夫人正值发展鼎盛的时候出现了“内部危机”, 企业做大后,股东之间不再那么齐心了,利益、权力、话语权、战略发展方向,诸多方面都成了敏感而让股东们“异常关心”的话题。而后,这种关心变成了公然的内耗。争争吵吵有一段时间,周生俊心力交瘁,“70%的精力都用在了对付内部的分歧上。”2000年9月,股东被迫散伙,他和另一个股东留下,前提是支付给另外几个股东大笔的现金,企业大伤元气,资金链几乎断裂。

  与此同时,黑云压城般的“外部危机”也来了。因为竞争太激烈,这一年,重庆的好几家影楼都在一夜之间人间蒸发,有的影楼老板干脆带着新人交付的定金逃之夭夭,这使得当时整个婚纱摄影行业的信誉跌到了谷底。这是一场行业的灾难,更是一场严重的行业信誉危机。

  周生俊在此时选择站了出来。他找到那些被爽约的消费者,告诉他们,大台北影楼老板跑了,但金夫人愿意为他们补拍一套更漂亮的婚纱摄影,而且不需要他们出一分钱。次日,这一“对行业负责”的形象立马成了媒体争相报道的对象。

  事后有人问他:人家的事情,由你个人来承担行业的责任,你觉得值吗?他说:当然值。虽然损失了20多万元,但却换回了整个行业的信誉,并且树立了金夫人敢担当的形象,有何不值呢?现在看来,这不过是一个小小的营销事件,但却让金夫人的形象从此成为行业标杆。

  命运总是给有心的人创造机会。一系列的不同凡响构成了这个立志做大产业的企业坚实的基础。进入21世纪,当对手无暇顾及或无力超越时,他们已经行走在沉舟侧畔、没有对手的轨道上。

  大象“快跑”

  把摄影师推向市场

  “以大企业的体魄、小企业的灵魂参与竞争。化大为小,实现大象的轻盈舞步”。

  进入21世纪后,胶片市场逐渐没落,一场数码革命席卷而来,与之相伴而来的是各种个体摄影棚和工作室的大量兴起。这种仅靠一部相机、一台电脑就可以营业的小店,以一对一的服务优势蚕食着那些店大人多的影楼市场。

  而此时全国的婚纱影楼无不是流水作业,每个顾客只需按固定的环节鱼贯而入,“咔嚓咔嚓”地拍照片。周生俊很是担心:流水线作业的婚纱影楼,有没有一条能够应对小散工作室的竞争之道,让大象身躯也能轻盈灵活、收放自如?

  他决定推出一套“把摄影师推向市场”的体系:在流程上,摄影师不再进行流水线式的操作,改为对顾客实行一对一的服务。摄影师从接到顾客的那一刻起,顾客有什么个性化的要求,需要做哪些配合,摄影师全权负责直至摄影完毕。虽然增加了不少摄影师,但他无疑又对了。服务一经实施,顾客从进门开始的各个环节都有人专门“伺候”,2007年,扣除成本因素,金夫人的销售反而增长了10%以上。

  在内外都不大可能被击倒的时候,该做什么?周生俊得出结论——奔跑。行业潮流变化迅捷,在这个变化比计划更快的领域,只有跑得更远,才有安全感。

  5S管理、13项准则、教导型团队……培训开始在金夫人内部盛行,他们以一种海绵的姿态,充分而又如饥似渴地展示着学习型团队的“快跑”姿态。2006年8月,首届亚太摄影学术论坛开幕,周生俊向国际嘉宾们做《中国婚纱影楼成功之道》的报告。先前有些心不在焉的嘉宾们顿然被镇住,而后鼓掌如潮。会后,一位日本同行找到“周先生”讨教“二次消费”的经验,因为在他看来,金夫人将多余底片保留、让顾客再次挑选的做法“前所未有”,这在以细节和精致著称的日本企业都是无法想到的……

  洗牌机会

  全员创新

  “我们20年所做的,便是不断做、持续做、提前做,把简单的工作做到极致。”

  2009年春节,周生俊接到市场部交上来的一纸冰冷的报告——自去年10月份到今年1月份,金夫人主营业区营业额同比下降10%。

  他召集中高层开会,然而最后得出的结论却有些“言他”。首先,看起来并不是金夫人的问题,比如,员工该做到的环节一个也没有少;其次,金融危机凶猛,几乎所有的行业都深受其害,对比同行,一向干得不错的金夫人下滑幅度还算“比较客气”……

  周生俊对结果不满意,他表达了自己的两个观点:“一是危机不应成为危机,因为市场永远存在;其次,任何一次危机,都是一次洗牌的机会,金夫人应该想到的是如何抓住机会。”

  “2009创新年”开始了,每个员工被告知必须申报一项创新项目,或是工作方法的改进,或是某种更为实用的技巧;公司13个部门的任务是,必须在国内同行中找出可供学习的标杆企业,并分解出标杆的优势,落实时间,直至递交报告“我已达到或超越了标杆”为止。寻找标杆带来出乎意料的惊喜,比如:上海的一家同业,在服务和质量上比金夫人做得更为细致,而后他们将其优势分解为12个方面,每个部门负责人领命而去,落实赶超时间,分头行动。

  截至2009年4月,130多份员工的创新报告交到了周生俊的办公桌上,仅此一项,便为企业增加直接效益100多万元。“金夫人之所以能够走到现在,在于我们随时都保持危机意识,并一直不断地做着准备工作。昨天为今天准备,今天为明天准备,我们20年所做的,便是不断做、持续做、提前做,把简单的工作做到极致。” 这是一个朴素的道理,对于行业同仁而言,却又像是一个可怕的宣言,因为它预示着,一个更强大的金夫人时代的到来。

 

来源:北京晨报


点击数:11  录入时间:2009-9-12 【打印此页】 【关闭  
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